Président d’université : Matthieu Gallou

Comment décrirais-tu ton rôle à la tête de l’UBO ?

Le plus important, dans le rôle d’un président d’université, c’est d’offrir aux 22 500 étudiant·es de l’UBO les meilleures conditions d’étude, et aux 2 250 personnels les meilleures conditions de travail, le tout dans un univers contraint, notamment au niveau des moyens.

Je dois être un facilitateur. En somme, c’est un combat au quotidien que je mène afin de pouvoir dire « oui » le plus souvent possible.

Je dois être un facilitateur…

Sur quels collaborateurs et collaboratrices, et sur quelles instances, peux-tu t’appuyer ?

Le président que je suis s’appuie sur un certain nombre de collaborateurs et collaboratrices : le directeur général des services, qui a été choisi par un jury de recrutement composé de deux vice-présidents et du directeur de cabinet ; le directeur de cabinet, que j’ai conservé de la présidence précédente, m’assiste et me représente dans un certain nombre d’évènements, suit certains grands projets, assure la relation avec les élu·e·s ;une assistante particulière (assistante de direction) que j’ai également conservée de la présidence précédente ; une équipe de vice-présidents qui ont des délégations précises. La première vice-présidente a une délégation plus large qui lui permet de représenter l’université. Les vice-présidents sont élus par le conseil d’administration sur ma proposition.

Je m’appuie ensuite sur les instances universitaires réglementaires : le conseil d’administration, qui assume de très larges pouvoirs ; le conseil académique, qui joue un rôle moteur en matière de formation et de recherche ; la commission formation et recherche, dont l’ambition est de décloisonner recherche et formation, est chargée du suivi de carrière des enseignant·es-chercheur·es. Elle est présidée par la première vice-présidente. Enfin, le comité technique de l’établissement constitue la structure administrative de base qui donne des avis sur le recrutement, l’organisation des services, le recrutement d’apprentis, le calendrier. C’est en somme, une instance de dialogue social.

Quelles sont les plus grandes difficultés (ou les plus importants freins) que tu rencontres dans l’exercice de tes fonctions ?

La question des moyens financiers est centrale : le budget de l’UBO s’élève à environ 200 millions d’euros, et prend en compte la masse salariale de l’ensemble des personnels, notamment la masse salariale transférée par l’État pour le traitement des fonctionnaires. Ce transfert est insuffisant depuis plusieurs années, si bien que l’UBO utilise désormais une part de ses autres ressources pour payer les fonctionnaires. En conséquence, notre marge de manœuvre s’amenuise d’année en année, même si nous ne connaissons heureusement pas une situation aussi critique que celle d’autres établissements.

La question des moyens financiers est centrale

La question du patrimoine est liée à celle des moyens financiers. Les locaux sont des propriétés de l’État, transférés aux universités, mais certains, tels ceux de l’Espé, demeurent propriété de l’État. Il convient de les entretenir de la même façon, les étudiant·es accueilli·es étant les mêmes.

Il y a aussi des freins à l’innovation, notamment pédagogique…

Ensuite, il existe un certain nombre de freins à l’innovation, notamment dans le domaine de la pédagogie : il y a un an et demi, nous avions par exemple espéré pouvoir expérimenter le contrôle continu intégral en licence, mais après plusieurs mois d’atermoiements, le ministère a renoncé à modifier la réglementation en vue de permettre cette expérimentation.

L’innovation pédagogique est de plus en plus portée par le développement de la formation continue (qualité, évaluation par les étudiant·es de leur formation) À chaque fois que l’on met des formations en alternance, on fait évoluer les pratiques.

Quelles propositions formulerais-tu pour faire évoluer le pilotage de l’UBO ?

Tout d’abord, il faudrait améliorer la reconnaissance des missions d’enseignement dans la progression de carrière des enseignant·es-chercheur·es, qui dépend aujourd’hui presque uniquement de leur activité de recherche, et donc de leurs publications.

D’abord, améliorer la reconnaissance des missions d’enseignement…

Il conviendrait de s’appuyer beaucoup plus sur le conseil de perfectionnement obligatoire qui réunit les enseignant·es et les partenaires du milieu socio-économique, dont les entreprises qui accueillent les étudiant·es en alternance. Mis en place d’abord dans la formation continue, ils ont été généralisés en 2013 mais n’ont pas encore pris toute leur place.

Ensuite, élargir le droit à l’expérimentation…

En second lieu, il faut étendre le droit à l’expérimentation, notamment pour les formations. Le Code de l’éducation est parfois bloquant avec des normes très strictes. Pour exemple, l’organisation des sessions de rattrapage n’est pas gérable de la façon dont le Code de l’éducation les prévoit.

Enfin, s’appuyer sur des politiques nationales pluriannuelles.

Enfin, il est indispensable de s’appuyer sur des politiques nationales pluriannuelles : les établissements ont besoin de voir loin, d’engager des projets s’étendant sur plusieurs années. Aujourd’hui, la politique nationale est le plus souvent marquée par le règne du court terme, à l’exception des programmes d’investissements d’avenir.